“同行竞争对手拆析的文案是什么？首要包括这几方面！”

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竞争对手的分解分为10个步骤。 下图为分解路线图。 该分解路线图侧重于公司前端——业务端的分解。

如果一家公司的战略是根据同行业其他公司的战略制定的，那么这家公司就没有持续性，各公司的战略应该有公司自身的特色。 拆散竞争对手的目的是了解对方，洞察对方的市场战略等。 我们可以用同行其他公司解体的五个层面来说明。

可以准确地明确竞争对手。 这是可以分解的最低水平，能分解对方情况的是第二水平，最高水平是通过竞争分解制定战略后，可以诱惑对方的市场行为。

在路线图的第二步中，为了在渠道战略、资源投入、生产计划等方面更加具有可比性和差异化，在竞争对手中绘制竞争对手的地图是为了标记各个层次的核心竞争对手和潜在竞争对手。 下图为用思维导图制作的同行其他公司的图像，当然也可以用地图形式绘制。 中类别之间可以进一步细分，也可以继续标注单个竞争对手的习性、反应类型等。

第五步的渠道战略解体需要量化竞争对手的4度。 这4度是通道的宽度、通道的宽度、通道的长度、通道的深度。 渠道广度是指企业产品覆盖的地区数量，渠道宽度有几种类型的渠道，渠道长度是指产品平均通过几个中间渠道到达顾客手中。 渠道深度是指渠道上渠道商数量的多寡。

四度举例说明竞争对手解体中的三种做法

排行榜的做法

在应用于针对单一指标的几个对象强弱分析时，例如，我们在分析渠道广度这一指标时，可以对同行业其他公司进行排名，从而看到同行业其他公司之间渠道广度的强弱。

四象限分解法

象限法适用于分解两个指标，下图是分解同行业其他公司渠道的广度和渠道深度的图。 与同行业其他公司相比，本公司覆盖293个城市，面积不错，但深度只有2283名顾客，低于2644的平均值，很低，与同行业其他公司a相比，渠道深度差距相当大。

另外，需要分解3个指标时，可以考虑使用四象限气泡图辅助分解。

雷达图分解法

需要分解的指标有4个以上的情况下，用通常的图表得不到充分的展示效果，可以考虑采用雷达图。 但是，由于雷达图只有一个坐标轴，不能显示不同维数据和不同数量级的数据，因此例如信道的宽度值为100-400，信道的深度为1000-5000，需要进行去维解决。 我们可以用排名的方法删除维度，也可以删除数量级。 下图为通道4度的雷达图，坐标轴为位次，共10个对象，各点为一维排名值。

波特竞争力分析模型(波特5力量分析)

波特竞争力分解模型是哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，用于竞争战术的分解。 他将竞争力归结为五种力量，分别是供应商的谈判能力、购买者的谈判能力、潜在竞争对手进入的能力、替代品的替代能力、领域内竞争对手目前拥有的竞争能力。 五力组合决定了领域的盈利水平，当公司处于供应商议价能力低、买家议价能力低、领域壁垒的潜在竞争者难以进入、无替代品、领域竞争也不充分的领域时，这家公司一定是高利润、垄断性的高帅财富公司。

从以前就流传到零售业的波特五力分解

供应商的议价能力 :无论是自营化的超市连锁，还是平台化经营的商场、购物中心，基本上都是零售商主导，供应商议价能力不强。 属于店大欺凌(户)的情况，特别是连锁电器、ka大卖场等，供应商的议价能力很低。

买家的议价能力 :越是充分竞争的市场，顾客选择的余地越大，零售商之间的竞争赤裸裸地体现在价格上，顾客的议价能力逐渐加强。

潜在竞争对手进入的能力 :从以前开始零售业就需要高投资，投资周期长，是要求规模化的领域，潜在竞争对手直接进入的能力不强。

替代品的替代能力 :至今为止传入零售的最大替代者是电子商务，电子商务对以前传入的零售的冲击不断加大，因此替代品的替代能力很大。 当然，没有人知道替代的边界在哪里。

领域竞争力 :零售业是充分竞争的领域，高线城市大多饱和，低线城市还有一个机会。 波特五力分析模型不仅可以分析整个领域，还可以与具体的竞争对手进行分析，可以通过专家评分的方法定量解决。

swot分解模型

swot是经典的战术分解工具，起源于麦肯锡。 由特征-strengths、劣势-weaknesses、机会-opportunities、威胁-threats四部分组成。 这是对公司所处的外部环境和公司内环境的综合分解方法。 swot分解可以用于企业战术、竞争对手分解、市场定位、甚至个人职业生涯规划等。

swot解体竞争对手是对收集到的竞争对手信息进行综合解体，最终形成解体结论和战略。 sw是内部的重要因素，ot是外部的重要因素。 对于零售公司或零售企业品牌来说，在建立swot分解模型之前，必须回答以下问题:

特点[/s2/]

s1 .我们最擅长什么？ 是产品设计开发吗？ 通道布局？ 营销手段？ 还是价格杀手？

s2 .价格、技术、定位、运营有什么特点吗？

s3 .其他零售商没有或不能有的东西吗？ 例如一些零售商有企业经营者发行购物券的特点。

s4 .客户为什么来我们这里买东西？ 我们的供应商为什么支持我们？

s5 .我们成功的理由是什么？

劣势；劣势

w1 .我们最不知道做什么？ 产品、渠道、营销还是价格控制？

w2 .其他零售商和品牌商在那些方面做得比我们好吗？

w3 .为什么有些老客户离开了我们？ 我们的员工为什么离开我们？

w4 .最近失败的例子是什么？ 为什么失败了？

w5 .公司的组织结构中，我们的短板在哪里？

机会。/ S2 /

o1 .在外部，在产品开发、渠道布局、营销计划、价格管理方面有哪些机会？

o2 .如何吸引新客户？ 和其他的有什么不同？

o3 .外部因素和企业短期、中期计划目标的机会点有哪些？

o4 .竞争对手的短板是我们的机会吗？

o5 .领域未来的快速发展怎么样？ 异业联盟可以吗？

威胁；威胁

t1 .经济趋势、领域快速发展、政策规则不利于公司快速发展吗？

t2 .竞争对手最近的计划是什么？ 有可能出现竞争对手吗？ 领域内最近倒闭的公司是什么原因？

t3 .公司最近的威胁来自哪里？ 有回避的方法吗？

t4 .上下游的顾客是否有不适感？ 资源状况怎么样？

t5 .舆论是否不利于企业的快速发展？

领域不同，公司不同，这25个问题也不同，所以各个公司都可以根据自己的特点进行调整。 我们有必要根据这些问题量化解决swot。 如图6所示，结合收集到的同行业其他公司的信息，每次评分25个问题，设定不同问题的权重，最终得到swot以及sw、ot的综合得分。

可以对与自己公司不同的同行业其他公司分别评分，可以很好地发现彼此的swot现状。 swot除了用于战术、竞争对手的解体、职业生涯规划等之外，还可以在swot中整理出谈判战略的制定、新产品的开始销售等少量战略的制定。