“kpi是什么意思（kpi考核三大指标是啥）”

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今天，我们一起谈论kpi这个话题。 还不到一个月就老了。 不说话的话，会晚一点。

kpi是key性能指示器的缩写，中文称为KPI，是将公司战术目标分解为可操作业务目标的重要工具。

但是，当我们采用这个重要的工具时，一些公司会被不当聘用，从而达不到预期的效果。

典型的“招聘失误”是公司对员工设定过高的目标。

什么意思？

一位上司和管理者相信“上有法，只中有法，中有法，因此”的道理。

于是，很多管理者给下属制定指标的想法，我知道你完不成100，但我还是定了100。 这样的话，你可以完成70。 70的话你只完成了40，我就损失了。

其实，这是个可怕的想法，我认为这样设定指标是错误的。 是典型的“录用错误”。

为什么？

你这样设定的话，也可以承认到年末部下已经全力以赴完成了70个。 那时，你会面对非常不自然的选择，全额给他奖金吗？

需要吗？

一些喜欢把这个权利掌握在自己手里的上司对部下说，你已经尽力了。 今年的大环境不好。 我们遇到了一点困难。 在这种情况下，你还完成了70。 可以。 加油了，奖金会全部给你的。

你的部下很高兴。 感谢你是个好上司。 你也觉得自己是个好上司。 这样的话，就意味着从这一天开始用行动告诉部下。 目标不重要，比向上司展示自己在努力，完成kpi更重要。

第二年，当你再次设定目标时，下属还相信吗？

不，他们不重视。 他们只要重视，今后为什么要在上司面前“表现”并努力呢？

— —

以上还只是上下阶层，如果企业再大一点，阶层越来越多，会发生什么？

以销售部门为例。

例如，销售总监有3000万的指标，他会做什么？

他把它分配给几个地区的经理，然后在各个地区经理的指标上加一点，然后几个地区的经理加起来就有3500万。

然后，各地区的经理给他们的销售指标时，再加一点。

地区管理者可能是700万的指标，但一个地区有10名销售。 本来是人均70万的业绩，结果必须分别达到100万人。

如果这样的层层叠加，可以看到，原来的销售部长是3000万的指标，结果所有他的最下层销售加在一起的目标合计超过了5000万。

— —

那对谁最有利？ 对企业有利吗？

不，最下层的员工拼命干可能不会提高业绩，但奖金是否发还是要靠上层上司的评价。 下层员工拼命努力说明自己的努力。

不善于在上司面前“表现”的员工，无论如何业绩都没有提高，深深的挫败感，最终很可能会疏远他。

这是企业的损失。

那对谁有利？ 对管理者有利，他们是安全的。

社长的指标是700万。 这样七个部下完成指标就行了。 其他都没关系。

销售总监也一样。 但是，作为管理者，他们应该有责任带领下属合作实现目标，但那时他们的指标既然是安全的，他们就不会重视这些。

因此，我认为设定高指标是采用kpi这一工具的典型的采用错误。

— —

那个目标应该设定得多合理呢？

各公司的迅速发展阶段不同，领域性质不同，不能一概而论。

但是，我建议设定的目标应该是80%的人能达到的目标。 在微软期间，我们的指标规定95%的人可以达到。

这是合理的指标。

如果只能达到20%，就会削弱团队的积极性。 员工认为你在打乱目标。 如果在第二年设定目标，谁也不会相信。 这个工具已经不能使用了。

如果80%的人能实现，那就是有价值的目标。

这个时候你可以发挥系统的激励作用而不是根据个人喜好发放奖金，你也可以真正合理地采用这个工具。

那么，该如何采用kpi这一工具并设定目标呢？

虽然看起来很简单，但是我推荐特别实用的形式。 写在纸上或excel上也没关系。

比如，你是公司的老板，你一定要问自己问题。 明年，我要完成哪三件事对我来说最重要？

销售额打算是多少？ 能实现吗？ 如何实现那些条件？ 小组打算形成什么样的规模？ 计划发售几种新产品？ 要达到行业内的什么标准？

等一下。

作为公司的老板，这些问题一定要考虑。 必须认真考虑。 这叫做目标承诺，是你要做的第一件事。 这件事，只有你能做。

在约定好你的目标后，你可能会把它交给你的两三个下属，销售部长、研发负责人等。 他们看到你的目标承诺后，写下他们自己的目标承诺。

例如，我们看到销售部长希望明年实现3000万的销售指标，今年他的10人团队实现了2000万。

于是他写下了他最初的目标。 那就是人员从10人变成15人。

第二个目标是他致力于某个新产品，单品实现800万的销售业绩。

第三个目标可能是尝试一套新的销售方法，以提高每笔销售20%以上的销售数据。

如果我制定了他的目标，你会做什么？

这时，你会做第二件事，进行目标鉴定，鉴定他列举的目标是否为你的目标服务吗？ 达到他的目标后，正好能达到你的目标吗？

如果答案是肯定的，那就是同样的道理。

销售总监给了地区经理他的目标，地区经理最终将销售到最低级别。 这样，如果在一个级别分解为低级，最终合计所有最低级别的员工约定的目标，则等于你设定的目标。

这是目标的承诺。

设定目标的话，这件事就能结束吗？

没有

其实在约定目标时，还要做另一项重要的工作。 那就是你和你的下级一起讨论。 他打算如何实现这个目标？

这称为执行计划。

在现实工作中，很多员工在向上司报告指标、填写目标约定时，都会说“你是上司。 不管写什么，不管你让我做什么，我一定要拼命完成。”

说的大义凛然，其实这证明了什么？

证明员工并不真心认为这个指标能完成。 反正我想会让你做很多报告。 我也不会。 那就随便吧。

结果表明，到年底，这些指标完全没有意义，谁也没把他当回事。 也有不能说不能，而是凭心情奖励的老板。

这个时候，很多人开始怀疑目标的约定是否有价值。 特别是很多人会说市场正在发生变化。 怎么能计划呢？

— —

其实，问题不在于能否计划。

问题是，当初员工约定这个目标时，他想知道这能不能实现，怎么才能实现。

所以，在制定目标的基础上，这个执行计划尤为重要。 部下说，为了达成目标，他打算怎么做？

而且你作为上司，必须不断挑战他的计划。 我说这个计划不行，这种情况怎么办？ 没有这样的问题吧，请稍等。

然后让他改变，发挥他的想象力、创造力进行思考。 你再挑战一次。

但是，不能降低目标。 你挑战的目的不是为了让他知道困难而后退，而是让他迎接困难，发挥他的能力处理问题。

最后，一个你们俩同意，形成大致可行的执行计划。

此时，你的部下填写的目标约定是有意义的。 否则，这个目标将是一次完全没有意义的旅行，全年，谁也不会做那件事。

约定了目标，制定了执行计划，设定了目标吗？

还没有

这个时候，你必须再做一件事。 我会和部下说清楚。 这个目标实现了的话，会得到什么呢？ 有什么报酬吗？

没能做到，又怎么办？

当然，如果超额完成，会得到什么，会有什么报酬。

这些，你必须和部下非常认真地讨论。

这叫做承诺责任。

做好这三件事，这才是好的目标设定，才能合理采用kpi这个工具。

我们总结一下，表示好的目标设定可以简单地计划为三个步骤。

第一步是对目标的承诺。 千方百计不要设定过高的目标，要从上到下逐步分解，最低层员工的目标正好等于最高层的目标。

第二步，执行计划。 设定目标后，上级和下属都要清楚如何实现，不能实现的目标不是好目标。

第三步，承诺责任。 目标设定后，相应的责任和奖惩一定要应对。

只有这样合理地采用kpi这个工具，我们才能根据个人的喜好设定目标，发挥系统的激励作用，而不是鼓励。

毕竟，每个员工的目标总结起来就是企业的目标。 各个员工的成长，只有团结在一起，企业的成长——各个员工的力量，只有聚集在一起，才能成为企业的力量。 [/s2/]